为了企业更好的发展，不少门窗在宣传“大企业”战略。但是进入互联网时代，大门窗企业怎么布局比怎么做更关键，门窗企业只有抓住了这个关键点，才能更上一层楼。
门窗消费只有一个需求，那就是对门窗的需求。围绕门窗消费需求所发展出来的运营模式，应该才是最合理的运营模式。
铝门窗十大品牌企业战略应该说是局部遵循了这个“门窗”的需求。一般来说，大家居企业战略是某个企业在某个品类获得一定成功后，开始延伸发展相关的品类。比如说，橱柜企业开始生产衣柜，地板企业开始拓展到其他木制品的品类如木门、橱柜等等。这种大家居企业战略的制定，产生于对家装消费需求的认识，希望企业多个品类的产品能够满足同一个家装消费者对不同家居品类的需求。
二、门窗企业战略难点
然而，大门窗企业战略真正成功的却不多。原因可能主要有两个：一是品牌定位。往往实施大门窗企业战略的铝门窗厂家都是事先在某个品类已经取得相当的成功，然后才开始多品类发展。此时，该企业品牌的品类定位已经比较深，而且由于品类的生产经营经验和资源的积累，使得企业在新的品类生产和经营上都难以有上乘表现；二是企业的大战略运营机制出了问题。铝合金门窗十大品牌企业战略应该是多个品类在企业原主打品类的带动下一起发力，满足同一个家装消费者对不同品类的需求，但是传统的代理商体系却无奈很难做到“一起发力”。企业基本上还是各个品类各有自己的生产和运营体系，相互间不多来往，更难谈得上“一起用力”来满足同一个家装用户的需求了。
依据家装消费者的消费需求逻辑所建立起来的大门窗企业战略，在实施中却难将这个门窗消费需求的逻辑统一起来，于是只是一个企业拥有不同的品类产品经营而已。形象地说，企业在大门窗企业战略的驱动下造好了五个手指，却发现没有有效的机制将手指握成一个拳头。
三、门窗企业战略的“拳头”发展
幸运的是，互联网整体家装却为大门窗企业战略的发展提供了极好的概念和机制。，当互联网家装开始流行后，一些在大门窗企业战略发展上比较领先的企业，都尝试新一轮在互联网家装方面的布局。
大门窗企业战略与互联网家装之间的关系是双向的：一方面，企业可以利用这些年来大门窗企业战略积累起来的品类运营能力，迅速发展自己的互联网家装主材包；另一方面，则是互联网家装的运营模式能够带动企业的大门窗企业战略取得实质性的发展。从这个意义上讲，互联网家装在企业的大门窗企业战略中已经成为一项战略性的工具，它在引导企业的经营模式进行互联网化的变革，从而形成互联网时代新的战斗力。
